主持人：现在呢，你们个人的旁边都有一个白板，还有一只笔，我想呢，希望你们每个人花两分钟时间，我也不限制你的内容，去写一个什么题目呢，叫培训总裁最好的手段，根据你们的经验和理解来写一个几个字，或者是几个句子。

　　主持人：写好了，要不女士先来。

　　女嘉宾：我自己觉得是可能有三个事情，首先的话呢，我是觉得就是说要有一个非常好的老板，第二的话呢，有了方向跟目标之后的话呢，咱们要有计划，那最后的话呢，就是说要能够有非常好的，要有能够非常好的信息反馈，

　　主持人：好，庞先生，你是什么观点？

　　庞德明：那这个地方呢，我是总结了几点的因素，第一点是你需要有一个，我们是来看整一个企业的价值，企业的文化，那在这方面呢，这是一个非常良好的基础，第二点是你必须要有非常高的灵活性，第三点是你必须要保持始终的不断的学习，你必须要在实践当中进行学习。

　　项总：就是我是觉得第一总裁或者说大部分的总裁，或者说所有的总裁都是能培训出来的吗，我不觉得，这是第一个，如果说我们讲培训的话，我倒是跟庞先生的观点有一些类似，我觉得今天当我们老板发现一个人才，觉得他有晋升提拔的机会的时候，我觉得要给他的工作中间，给他更多的一些关注，，那另外一方面，我也觉得是什么呢，要给出他的工作职责多一点点的一些工作，让他去尝试，看看他的潜能，是不是超出了他的职位所应该有的，就是我的上司有没有机会是一个教练，不断的把他的高度比他的工作职责定的高一点点，给他多一点的信息，定的高一点点。

　　主持人：相反呢GE好像就跟中国的体制不一样，他有自己的培育中心，就我们叫GE的党校，或者通用电器的党校，或者培训中心。我给你解释一下，这有个小片子，就演你们GE的党校的故事。

　　克劳顿维尔培训中心

　　1981年，46岁、踌躇满志的杰克.韦尔奇刚刚坐到GE总裁办公室，一份由于耗资巨大，请求撤销《克劳顿维尔培训中心》的报告就出现在韦尔奇的办公桌上。当时，正在发愁高程管理人员管理水平参差不齐的韦尔奇，不仅没有批准这份报告，反而加大了对克劳顿维尔培训中心的投入，并亲自为学员们上课。

　　韦尔奇开始了打造GE自己人才库的历程，并由此开创了全新的GE管理培训模式。

　　如今GE每年花费在培训方面的费用高达10亿美元，可以为员工提供6000余种培训课程。克劳顿维尔这个纽约西郊的小镇也因此成为了美国人眼中的“商界的‘哈佛’”。

　　2003年GE在上海浦东建立了亚太区的“克劳顿维尔培训中心”。这是GE在美国本土以外最大的发展培训中心，每年为GE中国培训4000人。

　　女嘉宾：你在上海的培训中心，它的课程跟在美国的培训中心的课程有没有什么不一样的地方。

　　庞德明：那么当然我们有一些中国特殊的课程，有一些是相同的，但是我们希望是就是有中文演讲的课程，这样的更加有效，你们说的是中文，那么我也是希望我们的员工能够学中文，能够更好的理解中国的文化。

　　主持人：听说你们这种培训的过程中呢有两个挺有趣的，一个就是说GE的高层经常要进来讲课，就是美国的高层要不要过来中国的GE学校讲课？

　　庞德明：是。

　　主持人：也来？

　　庞德明：是的，如果我们这儿有一个高级领导的话，那么我们也让他们给我们来讲一讲课，那么当然并不一定是非常非常正式的讲课，也许是有些互动的讲课，那我自己比如说可能就是每年就要讲二十到三十次。

　　主持人：关于这个人事问题，我们再讨论三天三夜也讨论不完，不过呢，观众看了这个节目肯定收获不浅，你也琢磨琢磨，走哪条路，当上企业的总裁，好，谢谢各位今天来我们五百强在北京，干杯。